Banc de Sabadell, una estrategia que vale un banco.

• Al principio de la crisis el Banco de Sabadell y el Banco Popular estaban en una situación similar.
• En el artículo comparo las distintas estrategias seguidas por ambos bancos y los cambios que se van produciendo cada año como consecuencia de la misma.
• Las diferencias en la situación actual de cada banco son evidentes.
• Ahora, el Sabadell afronta una nueva etapa con nuevos objetivos.

El Banco de Sabadell (SAB) es el banco que más se ha transformado durante la crisis y lo ha hecho siguiendo una estrategia que le ha llevado a convertirse en un banco que no tiene mucho que ver con el que era al comienzo de la crisis. Cada banco estaba en unas condiciones distintas, cada banco ha seguido su estrategia en función de sus propias circunstancias. A unos les ha ido mejor y a otros les ha ido peor.

En 2007, el SAB tenía créditos a la clientela por importe de 62.000M€ y un patrimonio de 4.580M€. En 2017 tiene 143.600M€. y un patrimonio de 13.161M€.

En 2007, el SAB tenía una tasa de morosidad del 0,5% y unas coberturas del 394%. Conforme avanzó la crisis, la morosidad fue aumentando y las coberturas disminuyendo de forma que en el año 2011, su tasa de morosidad estaba en el 5,95% y su cobertura en el 48,5%.

Son cifras muy similares a las que tenía el POP en aquel mismo año, con una tasa de morosidad del 5,99% y una cobertura mucho menor del 34,5% que aumentaría el año siguiente ampliando capital. En cambio, en el volumen de negocio, el POP tenía ventaja sobre SAB. Si tomamos como referencia el volumen del crédito a clientes, en 2011 el SAB tenía 72.654M€, mientras que el POP tenía 98.873M€.

Hasta 2011 cada banco capeaba el temporal como podía y fue a principios de 2012, con los decretos conocidos como “de Guindos”, cuando se les obligó a reconocer deterioros y a dotarse de forma más exigente.

En 2012 da comienzo la transformación del SAB. Anteriormente ya había demostrado su voluntad de crecer, en 2006 compró el Banco Urquijo y en los años siguientes hasta 2012 adquiere Transatlantik Bank de Miami, Mellon United National Bank y el Guipuzcoano.

En 2012 adquiere la CAM y el negocio de BMN en Catalunya y Aragón. En 2013 el Banco Gallego y el negocio español de Lloyds Banking Group.

Los créditos a clientes pasan desde los 72.654M€ de 2011 a los 109.930M€ que tiene a finales de 2012. En cambio la tasa de morosidad aumenta hasta el 9,33% por los deteriorados que vienen con la CAM y la cobertura baja hasta el 13,9%. No obstante en la cobertura de 2012 no se considera que el Fondo de Garantía de Depósitos (FGD) asume el 80% de las pérdidas de la cartera de activos adquirida a la CAM que ascendía a 24.644M€.

De esta forma, el SAB sigue hasta 2014, año en el que tiene unos créditos a clientes de 110.836M€, una tasa de morosidad del 12,74% y una cobertura del 49,4%.

Hasta el año 2014 sigue una estrategia similar al resto de bancos consistente en reducir activos tóxicos, dar pérdidas importantes por deterioros que en el caso de SAB son del orden de los 1.000-1.500M€ anuales y digerir las compras efectuadas.

En realidad lo que están haciendo los bancos en estos años al comprar (y rescatar) las Cajas de Ahorros es, aumentar su volumen de negocio, pero al mismo tiempo están aumentando sus activos deteriorados.

¿Qué hace el POP durante este tiempo?

En 2012 aumenta capital y da pérdidas de casi -2.500M€ para absorber unos costes por deterioros -4.310M€. Los créditos que en 2011 eran de 98.873M€, en 2012 ascienden a 108.810M€, pero en 2013 son 102.050M€ y en 2014 100.580M€. La morosidad en 2014 es del 13,8% y la cobertura del 41,4%.

Vemos que el SAB, partiendo de una situación similar en 2011, llega a 2014 con algo menos de morosidad que el POP y con algo más de cobertura, pero el crédito a la clientela que en 2011 no llegaba a los 73.000M€, en 2014 está en los 111.000M€.

Mientras el POP está intentando sanearse absorbiendo deterioros y ampliando capital para sanearse. El SAB se sanea algo más pero, lo importante es que va aumentando su capacidad de negocio. El margen bruto del SAB que en 2011 era de 2.500M€, en 2014 es de 4.800M€, en cambio el Margen Bruto de POP que en 2011 era de 3.000M€, en 2014 fue de 3.875M€.

¿Qué pasó a partir de 2014?

El POP siguió su estrategia, consistente en intentar sanearse. Al final estuvo buscando salida a la desesperada para sus activos tóxicos, intentando sacarse 6.000M€ del balance. Lo que hizo el SAB durante la crisis fue algo que no hizo el POP: aumentar su base de negocio para aumentar su Resultado de Explotación y así poder absorber con sus propios resultados, todos los activos deteriorados que tenía, más los que había adquirido con las compras, fundamentalmente con la compra de la CAM.

Lo que pasó con el POP todo el mundo lo sabe: 1€ y gracias por rescatar a los depositantes sin coste para el estado.

Lo que pasó en 2015 en SAB fue un broche de oro a su estrategia. Desde mitad de 2015 consolida TSB en su balance y esta compra vino con una novedad, mientras todas las compras hechas anteriormente venían con sus correspondientes activos tóxicos, el TSB viene limpio, con una tasa de morosidad del 0,5% que en 2017 ha pasado a ser del 0,4%. Al consolidar el TSB, el balance y la cuenta de resultados del SAB da un salto cualitativo.

La estrategia seguida ha permitido al SAB llegar a 2017 con un volumen de créditos de 143.600M€ (62.000M€ en 2007) su tasa de morosidad está en el 5,4% (9,3% en 2012) y la cobertura en el 47,5%. En 2017 ha podido permitirse dar un fuerte empujón a los saneamientos, dando costes por encima de los 2.200M€ que han absorbido todos los beneficios extraordinarios obtenidos en el año y a pesar de todo, el SAB ha dado un beneficio neto de 801M€ superando en un 12,8% los obtenidos en 2016.

La estrategia del Banco de Sabadell se ha orientado preferentemente a hacer crecer el negocio, aunque también a sanearse y esa era la estrategia correcta pues, en ningún caso una empresa puede basar su estrategia en reducir costes, dejando a un lado los ingresos, como hizo el POP y así le fue.

Cada tres años en el SAB trazan un plan trienal. El año 2017 ha sido un año de transición y el nuevo plan abarca los años 2018-2020.

Cada compra que ha hecho SAB, luego ha tenido que optimizar, sanear y reestructurar. Después de una compra ha venido otra,  después de una reestructuración ha venido otra, incluso con TSB que venía limpio de deterioros, venía con un índice de eficiencia del 78% y con unos sistemas informáticos que había que adaptar a los del SAB.

Digerir todas estas compras, tiene un coste. No se puede crecer con compras de empresas con problemas, en un entorno de aumento de capital mayor que el resto de bancos, porque en SAB, a los requisitos del regulador, se le ha añadido la compra de TSB  (1.100 Millones de acciones más) y pretender que la rentabilidad sobre el capital aumente. La base está hecha (de momento y salvo nueva orden) ahora falta ejecutar el plan estratégico 2018-2020 en el que se fijan como objetivo un ROE por encima del 10%, una eficiencia del 47% (sin contar la amortización) y un ROTE por encima del 13%.

También se marcan como objetivo un diferencial de tipos del 1,8 un crecimiento anual por encima del 4% en el margen de intereses y del 6,5% en el de comisiones. Todo ello apoyado por el aumento de las dotaciones de 2017 que le han permitido sanear más de 2.200M€ y le dejan en una situación en la que, en principio, no habrá más perdidas por la venta de los activos adjudicados y por un Resultado de Explotación proveniente del negocio actual de 2.600M€ sin considerar las perdidas por deterioros.

La táctica contenida en su estrategia está siguiendo sus pautas. Hay que conseguir unas metas, para luego alcanzar otras. La estrategia seguida por SAB en la crisis, le ha permitido transformarse en uno de los mejores bancos de España, al tiempo que otros, partiendo de circunstancias similares,  se quedaron por el camino.

La estrategia seguida por el Banco de Sabadell, vale un banco.